Svobodný život za zdmi korporátu nemusí být sci-fi

Karle, kde vznikla myšlenka, že lze vést oddělení nadnárodní společnosti jinak?
Vždy jsem věřil, že vedení lidí není o tom, aby plnili vše, co se jim řekne. Věděl jsem, že ve velkých firmách se „individualita“ a dělat si „vše po svém“ nenosí, ale i přesto jsem to nevzdával a spíše se zaměřil na to, najít podobně smýšlející lidi jako jsem já. Začátky ale nebyly vůbec lehké. Jedna věc byla samotná myšlenka dát někomu možnost volby a svobody, kdy může ukázat, co v něm je a druhá čelit realitě, zda jsou všichni připravení dělat vlastní rozhodnutí a z chyb, které přirozeně při vlastním rozhodnutí mohou udělat, se umět poučit a příště to udělat lépe.

Karel Pilař a Barbora Kollerová. 

Nakonec jsem zjistil, že pro takové vedení a jiné pracovní nasazení musím najít ty správné lidi. Moje výhoda byla, že jsem dostal plnou důvěru od mateřské společnosti v Rakousku a měl jsem štěstí na svého šéfa, který měl Českou republiku na starost. Hned když jsem nastoupil, tak jedna z prvních mých podmínek nebyly peníze a materiální odměny, ale možnost, dělat to „po svém“. Taky jsem měl výhodu, že to, jak jsem to vedl přinášelo výsledky skoro od samého začátku a díky tomu jsem čelil jen některým kolegům v ČR, kteří měli rádi svůj zaběhlý systém, tedy pracovní dobu pondělí až pátek od 7.30 do 16.00 a hlavně žádné změny a inovace.

Jak si dokázal vnést svobodu do zaběhnutého systému s pravidly a čipy?
To bylo jeden z nejtěžších úkolů, protože kolem mě vše fungovalo jako pod „diktaturou“ z minulého režimu. Důležité bylo postavení lidí a o výsledky tolik nešlo. Neobešlo se to bez toho, že postupně všichni, kteří dělali pod tímto novým způsobem vedení odešli, a musel jsem začít úplně s novými lidmi. Ti ze začátku nerozuměli tomu, jak je možné mít dva jiné způsoby vedení v jedné firmě. Vytvořil jsem si z toho „vlastní ostrov“ a každému novému členovi týmu vysvětlil, jak náročné to na začátku pro něj asi bude.

Další krok, který také nebyl lehký pro mé nové kolegy bylo přijmout zodpovědnost a vkládat vlastní rozhodování do úkolů, které měli na starost. Porady jsem zrušil od samého začátku a spíš se s lidmi potkával zvlášť a když už jsme se sešli dohromady, tak bylo cílem si popovídat, jak se kdo má a co mu jde a nejde a tím jsem se snažil udržovat naší firemní socializaci mezi kolegy.

Jak bylo těžké si svobodu dlouhodobě prosadit a stát se tak trochu „černou ovcí“ korporátního systému?
Hned od začátku jsem věděl, že se proti tomu postaví všichni z TOP managementu v Česku. Vzpomínám si jako by to bylo včera, když jsem jim prezentoval poprvé kam chci firmu dostat v řádu dalších pěti let. Po mé prezentaci přišlo okamžitě, co je špatně, kde hrozí rizika, že to určitě takto nejde. Všem lidem, kteří se s podobnou formou kritiky někdy setkali, je určitě jasné, co jsem si o tom myslel.

Všiml jsem si, že v každé velké firmě je tato parta lidí, kteří si vzali za své ukázat svou důležitost, díky tomu, že budou hledat chyby na práci a snaze druhých. Měl jsem výhodu, že nikdo z nich nebyl můj nadřízený a rozhodl jsem se hned neplýtvat další energií. Na jejich obavy a kritiku jsem zareagoval tím nejjednodušším a nejefektivnějším způsobem. Zavřel jsem notebook a řekl jsem jim: „Děkuji za pozvaní na vaši poradu. Byla první a zároveň poslední.“ a už jsem se tam nikdy neukázal.

Jaká kritéria si měl od začátku na členy svého týmu a jak se dařilo najít lidi s podobným vnímáním?
Hned u pohovoru jsem se zaměřil na osobnost člověka, a to, jak zvládá reagovat spontánně než naučeně. Asi můj nejlepší pohovor byl s aktuální marketingovou ředitelkou, byla v ten den jako první uchazečka a já v té době ještě kouřil a stál jsem před firmou a snažil se stihnout ještě jednu cigaretu před deseti pohovory, které mě v ten den čekaly. Přišla o něco dříve a zeptala se, zda si se mnou můžeš dát taky jednu cigaretu, že jde do firmy na pohovor a je trochu nervózní.

Karel Pilař. 

Neřekl jsem, kdo jsem a jen ji varoval, že kouříme na místě, kde je to zakázáno a musíme tedy dávat pozor. Vznikl z toho velmi spontánní rozhovor a měl jsem možnost poznat jaký člověk naproti mně stojí, bez obalu a opatrnosti co je a není vhodné říct. Jak se blížil čas pohovoru, tak mi řekla, že už musíš jí, ať nepřijde pozdě na pohovor a zda bych jí pustil dovnitř. Tak jsem jen řekl, „Nemusíte tolik spěchat, ten pohovor máte se mnou a máme dalších 30 minut.“

V té chvíli už jsem stejně věděl, že jsem si vybral. Dal jsem šanci dalším 9 uchazečům, ale už to nikdo nemohl překonat. Z původního pohovoru na asistentku ředitele jsem velmi rychle změnil její pozici a postupně jsem se snažil ji posouvat, aby si víc věřila a nebála se brát vlastní projekty. Věděl jsem, že to v sobě má, jen tu cestu jsem za ní ujít nemohl. Dnes spolu pracujeme už pět let a tenhle článek byl její nápad.

Však už bylo na čase ukázat, že to jde i jinak. Nicméně prozraď, jak jsi docílil toho, aby to celé vzájemně fungovalo? Přeci jen ne každý umí pracovat bez dohledu.
Nikdy není jistota, že to bude fungovat s každým a na pořád. Naučil jsem se nemít velká očekávání a žit na daná období. To mi pomohlo i v práci, každý máme dobré a špatné dny, nejde vypnout osobní život a chodit do práce jako robot. Vždy je pro mě důležité znát napřed rozpoložení těch nejbližších kolegů a díky tomu vždy najdeme řešení na každou situaci. Ale pravdou je, že to není pro každého, musí to takto chtít obě strany a bylo nevyhnutelné se s některými kolegy rozloučit a nechat je hledat svou cestu jinde.

Pro mě byla svoboda vždy na první místě a věřím, že jde u toho mít také pracovní výsledky. Důkazem je, že to takto dělám už desátým rokem a od roku, kdy jsem začal, máme dvojnásobný obrat a poslední čtyři roky jsme jedničkou na trhu v našem oboru. Nelituji žádného času a úsilí, který jsem vložil do toho „to dělat jinak“ a kdybych tím musel projít znovu, tak vše udělám bez přemýšlení stejně.

Vice informací se dozvíte na stránkách firmy.